近年来，受到石业整体低迷的外部环境和企业内部自身问题和矛盾的影响，制约管道一公司生存和发展的一系列问题日渐凸显。
化解问题，破解矛盾，唯有靠改革一公司大刀阔斧地对体制机制上的“顽疾”做了一次“大手术”：
事实上，一公司实施机构改革是管道局改革调整这个大棋局中的一个落子，随市场开发、经营管理、成本管控、人事制度改革等一系列改革事项的逐步落地，本轮改革调整伴随着全局的广泛关注渐渐进入“深水区”。
一公司是管道局最早承担管道建设的专业化队伍。近年来，一公司的发展遇到了瓶颈。干项目亏多盈少，自主开发市场能力不强，优质人才流失等问题直接制约着公司的发展。
企业要想发展，已经到了不改不行的地步！就是要通过改革，实现企业扭亏为盈、健康发展。
作为一家拥有47年历史、2000余名员工的企业，一公司改革的一举一动都引人关注，牵一发而动全身。改革千头万绪，如何破局?
按照管道局深化改革调整总体工作部署，一公司先后召开务虚会、专题调研会、经理办公会、党委班子会、领导干部会等近20次，领导班子以及党员干部集思广益，共同为改革想招、发力。经过近4个月的谋划，一公司出台了《机构编制调整方案》，对企业机构做全面调整。
以前一个合同程序走下来，要与多个部门协调。协调多了，事儿也多了，通常一个合同流程要走8到10天，项目上“望眼欲穿”，等得“黄花菜都凉了”。
为了解决这类问题，一公司采取相近职能合并、专项职能调整的方式，将11个机关部室压减至9个。同步梳理机关部室工作职责、明晰管理界面，对各部室定岗定员，机关人员由89人调减至58人。同时大幅压缩后方费用单位和人员，将公司6个附属机构的人员由211人调整为60人。如此改革，压缩了管理链条，清晰了管理职能，解决了职能交叉问题，提升了管理能力。
在做减法的同时，一公司还在机构重组上做了加法，在改革中全方面推进重心下移、人员靠前、事权回归，成立了一至五分公司及特业分公司，将项目部、工程处、机组的管理权限纳入到分公司，切实提升分公司经营的灵活性和主动性，凸显各分公司作为企业利润中心的重要定位。
机关是负责宏观管理和服务基层的部门，基层单位是创造利润和价值的部门。只有职责明确，形成合力，才能带来管理上的提升。
改革进入“深水区”后，企业的“水性”必须同步提高，而这“重头戏”就在于市场改革。
此次改革，大大加强了市场部的实力。市场部增加到18个岗位，这对于只有58人的机关来说，已经算是“顶配”了。
对于市场开发这个一把手工程，一公司除了增加市场研发人员外，还成立了投标结算中心，整合提升投标和结算力量。
在对工程建设项目管控制定系列措施的同时，第一步是要提高一线员工的工作积极性。只有激励措施到位，员工有了积极性，好的人才才会向一线流动，市场开发、项目管理等工作才会有根本的保障。
在逐步提升员工队伍积极性和整体素质的同时，一公司聚焦“扭亏为盈、确保利润”这一核心目标，陆续出台了一些“实招”：
在自有资源能够很好的满足的前提下，一公司严控分包，安排自有资源施工，做优做强，锁住利润；规范分包商管理，实行公开对外招标、价格包干，严禁小合同、大结算等不规范行为。
成立设备租赁中心，对设备的租赁、维修及成本核算实行集中管理。在设备管理中，做到“三明确”：即明确故障诊断、明确维修预算、明确维修工时，从而严控设备维修成本。严控设备外租，对于确需外租设备，挑选优质厂家，签订框架协议，按照互利互惠、合作共赢的原则，确保租赁价格受控。
中心创新工作室改造弯管机，提升设备性能，杜绝外租设备，为公司节约大量成本
对材料采购申请采取“三方比价”制度，与局内采购指导价格、公司以往项目采购价格和相近地区同期项目采购价格作比较。并对采购价格进行公示，对于采购价格虚高的项目进入公司公示黑榜，并约谈相关责任人，有效控制采购价格。
企业的发展归根结底还是要靠人，改革，并不是让员工下岗，而是要把合适的人放在适合的岗位，发挥出每个人的价值。
郭佩忠是从一公司领导岗位“转岗”到第一分公司的。对于从坐机关、一人一个独立办公室转到去分公司、负责具体项目，郭佩忠表示，“这没啥，哪里需要我就去哪里。”
和郭佩忠一样，一公司共有11位这样“转岗”的公司领导，调整后，他们全部前移到各分公司，真正投入到项目管理中，发挥各自更大的作用。
“转岗以后，我能适应新的岗位吗?”在机关附属单位工作多年的冯岚有点迷惑。冯岚的困惑代表了深处改革旋涡中大多数员工的感受。
事实上，此次改革按照“以岗定人、人岗匹配、人尽其才、一专多能”的原则，对于调整后转入基层创利单位的员工，公司结合员工个人意愿和工作需要提供转岗培训，把人员更多地充实到关键创效岗位。
“虽然从零开始学，但我感到很充实，很有干劲，对待工作更积极认真了。”正在市场部门学习的冯岚表示，自己正在学习投标，目前已完成两个公共部分的投标任务了。